(publicado originalmente en Presión Blogosférica)

En primer lugar hay que distinguir entre los proyectos y las operaciones: Las operaciones son aquellas tareas constantes y repetitivas que se realizan como parte del funcionamiento habitual de la empresa. Vender, atender a los clientes, entregar los bienes, comprar, organizar los almacenes, facturar, cobrar, pagar las nóminas, responder al teléfono… Todas estas tareas no son proyectos. El conjunto general de técnicas de la gestión de proyectos pueden ayudar a perfeccionar estas tareas: Podríamos mejorar la gestión del tiempo, los procesos, introducir un control y evaluación de riesgos, aportar técnicas de creatividad, pero insisto: No son proyectos.

Las diferencias fundamentales con los proyectos son que estos:

• Son únicos. Un proyecto consistirá en el desarrollo de un producto, resultado o servicio único y específico.
• Suelen ser nuevos. El proyecto trata de realizar algo que no se ha hecho antes, aunque pueda estar basado en experiencias previas similares.
• Son temporales. Tienen un principio y un fin delimitados, aunque el resultado del proyecto puede perdurar: Por ejemplo, proyectos de puesta en marcha de un departamento, centro o servicio operacional.
• Son progresivos. Se elaboran en fases, pasos o periodos incrementales

La definición de proyecto que hace el PMI no difiere mucho de lo que acabo de contaros: Según este organismo, un proyecto es una empresa temporal encaminada a la creación de un producto o servicio único y específico.

Siendo así, ¿Qué es la gestión de proyectos? La definición más formal sería:

La Gestión de Proyectos es un conjunto de técnicas, conocimientos, habilidades y herramientas encaminadas a planificar tareas que conduzcan a alcanzar los requisitos del proyecto.

Es una definición que engloba muchos matices:

• Conjunto de técnicas, conocimientos, habilidades y herramientas. La Gestión de Proyectos no es un proceso perfectamente definido. Es más, cada profesional tiene enfoques distintos a la hora de gestionar sus proyectos. Unos valoran más el control y el seguimiento mientras que otros se centran en los aspectos de liderazgo y gestión de personas, sin que un método sea mejor que otro. Por otra parte, parte de este conjunto son elementos que uno puede conseguir y aprender a manejar (técnicas, herramientas) mientras que otra parte implica un mayor proceso de aprendizaje y mejora personal (conocimientos, habilidades)
• Planificar. Un proyecto no se gestiona día a día “a ver qué pasa”. No debe ser una sucesión de eventos aleatorios que el Jefe de Proyectos - o en este caso, el apafuegos oficial - debe resolver. Sin lugar a dudas los riesgos existen y las desviaciones ocurren, pero deben ocurrir sobre un camino y un desempeño trazados y planificados, de forma que puedan detectarse lo antes posible y corregirse en base a los plane de contingencia definidos con anterioridad al evento.
• Alcanzar.El proyecto tiene un fin. Los proyectos no pueden eternizarse ni convertirse en elementos operacionales. La duración de un proyecto es algo que vendrá marcado por la naturaleza del mercado, pero típicamente hablamos de periodos entre tres meses y tres años. Si el proyecto tiene una duración menor, probablemente no merezca el esfuerzo organizativo, y si tiene una duración mayor esmás que probable que lo más eficiente sea segmentarlo en varios proyectos enlazados.
• Requisitos.El proyecto tiene un cliente. Este cliente puede ser interno o externo, pero al final se trata de conseguir la máxima satisfacción de este cliente - lo cuál no siempre significa darle lo que él, en un principio, expresó que quería: Muchas veces es labor del Jefe de Proyecto actuar como consultor y conducir al cliente hacia las soluciones que su experiencia dicta como más eficientes y de mayor valor para el mismo.

Hay una definición de la gestión de proyectos que me gusto mucho hace poco: “Hacer hacer”. Conseguir que se haga lo que debe hacerse. Pero esta definición, con su simplicidad directa y aplastante, adolece de los matices anteriores.

El trabajo de gestión de proyectos se desarrolla en un marco en el que existen una serie de retos, entre los que deberíamos destacar:

• Territorio comanche: Normalmente los proyectos son nuevos, o bien lo es el cliente, o la tecnología que se va a emplear. Aunque en una organización con una cultura adecuada de gestión de proyectos existirá un compendio de mejores prácticas y lecciones aprendidas, habitualmente el componente de “territorio inexplorado” será mayor que la experiencia acumulada.
• Los chicos para todo: El Jefe de Proyecto usualmente deberá coordinar equipos multidisciplinares, funcionar con estructuras matriciales de dependencia y enfrentarse a la organización y jerarquía tradicionales de la empresa (en ocaciones, tanto la propia como la del cliente)
• Bueno, bonito y barato: Aunque en realidad el “triángulo mágico” de los proyectos es bueno, rápido y barato… De estas tres características, se deberán escoger dos (si tiene que ser bueno y rápido, no será barato; si tiene que ser barato y rápido, no será bueno…)

Sobre este ultimo punto, el triángulo mágico, se suele obviar un aspecto que engloba a los tres: Las expectativas del cliente. El cliente puede ser un cliente real de la empresa o puede ser un cliente interno: Incluso puede ser la propia organización. Pues bien, podemos hacer un proyecto con unos estándares de calidad excelentes, en un tiempo record y con un presupuesto irrisorio y aun así no alcanzar las expectativas del cliente: Por exceso, por defecto o porque lo que entregamos no tiene nada que ver con lo que el cliente quería. Lo que el cliente quiere y lo que nosotros le entregamos rara vez son identicos, y es algo que el Jefe de Proyecto no debe dejar de tener en cuenta. No os perdáis este clásico al respecto…

Ante estos retos, el marco de trabajo de la gestión de proyectos engloba: